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人到一个公司，一定要做事，且能分清轻重缓急，这是最起码的要求。如果一个人连什么事情重要，什么事情不重要都分不清，重要紧急的事不做，不重要不紧急的事做了一大堆，那只说明这个人不重要。生产部的邹经理和之后品质部的章经理，缺点一大堆，但能满足我用人两个最基本的条件：会去做事，能分清什么是重要的事，那就基本够格，可以打60分，我的条件其实并不高。
财务部章经理加入公司，比其他三个经理晚一点。做了几个月，臻总对章经理意见越来越大，认为章经理做得比以前叶经理还差，训斥了章经理好多次。我对章经理的工作谈不上好，也说不上坏，几个月也没什么改善业绩，招聘时所讲的costdown这一块，三个月来总以各种条件不成熟为由而无法实施，制度建设也是一片空白，也没犯什么错误，我和他沟通过一两次，章经理表示被老板训斥后无所适从压力过大，自己也没有多少信心再干下去了，既然如此，那在一起对双方都是一种折磨，不如好聚好散。章经理离开后，叶会计暂代财务经理。
三四个月时间，第二次人才引进全军覆没。
积极主动、责任心最重要，如果一个人做事不积极，10件事有8件事要上司紧跟在屁股后面催，或者一天到晚只在想如何扯皮推卸责任，有两个这样的部属就足以把上司累垮，整个公司都是这样的人，则从上到下都累。
人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才则是伤己利刃。
面试时，用人者一定要有非常强的洞察力能见微知著，冰山素质模型中下面隐性的价值观、内驱力等，比冰山上面显性的技能更为重要，特别是中小企业。大中型企业制度流程完善，有完善的制度和流程进行监控，人品差的人进来都能被监控住，即使搞点动作，也不至于对企业伤筋动骨，但中小企业就不同了，中小企业正在进行制度流程建设，制度流程还没有完善，缺少监管机制，如果经理人想损公肥私，那对企业的破坏性远远大于大中型企业。
当初余经理、钱经理、贺经理在面试时，我观察到他们一些细节，如余经理坐姿有些慵懒，钱经理眼珠乱转，贺经理总在不停地计算她的工资。可是我还是更注重他们的技能，他们几个人如果将心用正，肯定是不错的。余经理的悟性李卫非常认同，我招了这么多经理，唯有他悟性最好，只可惜责任心太差太懒了。其实我也很懒，我一直认为，聪明的人都往往比较懒，因为懒才会找方法，但凡事不能过头，不能懒得像头猪一样；钱经理在技术管理方面还是有一定经验的，可是用心不正，总想找捷径快速往上爬，想快速发财，因而利令智昏搞歪门邪道，而不是把精力放在工作上。
第二批引进的经理，论技能经验，并不在第一批经理之下，但和第一批经理不同的是，第二批经理积极主动性差、缺乏责任心。第二批三个经理当中，余经理太懒，贺经理轻重不分，钱经理则不但缺乏责任心而且人品也差。
从这次用人的经验来看，一个自律性强的管理人员，通常责任心强，积极主动。我总结发现，优秀的经理人都是自律性很强的，不合格的经理人大都自律性比较差。
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。
“纪律可以促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：“领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。
第二次人才引进的失败，表面上看这些人的缺点是责任心差、不积极等，实际上根源在于这些人与自己的思想格格不入，缺乏自律性。
杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能进入高层。”这句铿锵有力的话解开了我的心结。认同企业的文化是选人的首要条件。
臻河原来的文化是灰色的，这种文化肯定要被淘汰，现在变革时期，也是新的企业文化的初始沉淀期，从某种意义上来说，变革者的管理思想、理念基本上代表了变革初期的企业文化。钱经理等人不但不认同这种文化，而且业绩也没有，加上责任心太差，我无法宽容。