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听说有位新上任的生产经理黄亮要来，观察了一周后，开始对这个那个的算计还有分析，要求购买两台冲床，要求设计冲模进行加工，并增加两条长流水线，总共估计要花费10万元，生产经理做了项目分析和预算，预计这些设施到位后，生产部员工能节约70～80人，生产效率能提高20～30(百分号)，经过各方经理级会议商讨，最后臻总同意了方案，李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。
购买了冲床后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方式适合大规模量产，通过ie手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但如果是多品种少批量，可能生产才几个小时，ie工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。
流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。
生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。
&n车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，pmc部一天到晚疲于奔命为之协调。
生产部门又分了6个车间还需要招个新的主管，没有想到的是这个主管没有多少天的企业文化的培训，也不知道是不是故意的，把一些坏的习惯带进厂里，结果搞得整个部门之间的内部扯皮严重失调。
还好，邹经理不干之后，有一项改革的效果明显的提高，原嫁工的主管王兴国过目不忘的水平而且学习的进步水平有很明显的提高，新的生产经理没有来之前他还曾经做过这个位置呢，对产品的认识和管理上的经验在这里应该属他知道得多点，所以新的生产经理没有理由的把他放在铸造车间进行整改工作。
自从车间里熟练的调机师傅走后，剩下的铸造工人除了懂开一些破机之后，什么都不懂了，当时搞得机器瘫痪一样，不过通过王兴国在铸造车间里进行了统一的专项培训和整治，进步相当的迅速，稳稳当当的在车间里重新打基础，然后进行测试，考评，以及通过。现在开始掌握了基本的调机技术……
因此ddk的品质主管到臻河进行年度审核后，对我们的铸造车间迅速进步给个大拇指的赞同……我也决定明年让王兴国放到cnc车间花3个月时间进行专项整治，更好的发展。
铸造和工模老是反生点摩擦，总是喜欢推卸责任，不认真的面对每一个属于自己所在的问题加强然后想办法解决，
铸造车间指责工模车间的模具有问题，工模车间指责铸造车间在模具操作使用上不当，这是众多铸造企业长期无法解决的难题。其实这是很常见的问题，不过我想出一个办法，要求他们两个部门车间努力品质问题，然后在写出自己部门和对方部门所需要加强的10个问题，给于时间在开会时进行汇总，然后让时间一个问题一个问题的解决，由工模主管对铸造车间进行培训，指导铸造工人如何正确操作使用模具才不会导致模具经常损坏，同时由铸造主管对工模车间人员进行培训，指导模具哪些地方容易出问题，等到所有的问题得到了进一步的改善，那么车间之间也不会存在不必要推卸责任等问题，而且矛盾会逐渐减少，显然合作的积极性就会提高。
这个想法想起来感觉明显很好，手段可以成功的解决各自所处的问题，找出自己的缺点然后努力修改……
本来的目的是要双方列出各自的10个问题，再加强培训，以后出问题也可以先反省自己的问题，也知道自己错在哪里，而不是去指责对方的问题，可是马副总把我开会的意图搞错了。
我知道这件事的重要性，如果没有正确的搞好这些过程，反而会导致结果的偏差，甚至会导致截然相反的结果。
经过这件事情的反生，我从之也明白了某些真理：在美国，打官司在全世界都比较规范的，因为他们的法制制度很健全，每个人都会用法律来保护自己维护自己的权益，不让自己受到某些因数的影响。显然，在一家中型企业来讲，制度和流程建设越来越规范，每个人的职责越来越明确，每个人也学会使用制度和流程来保护自己而推卸责任。这也许是大中型为什么出现这些因数的现象更... -->>
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