第七节 避实就空

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    在竞争过程中，避开饱和的市场，寻找大公司还没开发的市场，先在那些微小的空白中寻到一席之地，然后逐渐占领其他市场，也是处于劣势的私营公司的反败为胜之道。

    在20世纪初的上海火柴市场上，三家著名的大企业展开了激烈的竞争。

    日本三井物产株式会社具有日本跨国公司的特征，即采取综合商社的形式，有着自己发达的行销体系，它以上海作为中心伸展到区域性大城市，但它未能深入到地方城市小镇，这种推销方式可以称为“日本模式”。1919年成立的瑞典火柴公司则是“西方模式”的范例，它的特点之一是比较注重生产，但从没有在行销体系上进行大笔投资。这样，这个销售系统在上海和中国市场上就缺乏适应性。同以上日本和西方模式都不同的“中国模式”是以上海大中华火柴公司为代表的。

    1932年，刘鸿生实现了华资火柴厂的合并，发展了生产。在销售过程中，他面临最大的压力就是洋火柴，尤其是以上两家公司在处于劣势下，他并不是硬碰硬，而是巧寻市场空档，使自己的销售系统深入到长江下流地区的许多小城镇。相对来说，比较边远的地区经营10年以后，刘鸿生的根基稳了，然后就把经营的重点转移到竞争性更强的上海和其他大城市，在上海滩的生死较量中，刘鸿生终于以优良的“国货”品牌战胜了领占中国市场几十年的“洋火”。

    由于采用避市场饱和，击市场空缺的策略，刘鸿生的大中华火柴公司是在与强大的对手竞争中反败为胜取得一系列的巨大成功的典范。

    有一家化纤厂，本来以生产人造棉见长，且设备和技术都很好。但他们看到当时市场上棉纱吃紧，而人造棉生产却竞争激烈，便主动放弃人造棉生产的改造提高，把人、财、物都投人到棉纺上。结果棉花市场老厂家原料吃紧，新转厂的企业更是无米下锅。而此时，人造棉市场需求又重新回升。这样一来，他们两头都没有抓住，整个企业从此一蹶不振了。

    避实就空有着绝妙的市场竞争效果。

    香吉士果汁1978年在台湾上市初期，以纸盒包装的新鲜纯果汁上市，虽然商品具有差异化的特性，但是却遇到渠道不畅的困难。其中最主要的原因是大多数的渠道早已被黑松饮料所占据，一般零售店、杂货商的店面、货架、仓库等无法吸纳新的饮料。香吉士在碰壁之后，另辟蹊径，最后想办法开发餐厅的路线，针对餐厅的企业家、经理，甚至小姐下手。这种标新立异的方法经报纸电视一炒，顿时柳暗花明，峰回路转，从而奠定了它在市场上的地位。

    英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾有一度，华伯斯公司陷入了困境——当时生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业？华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点在领带生产上另走他途，他倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一博的举动却真的为华伯斯带来了大量的订单。另辟蹊径，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。

    处于竞争劣势的私营公司要想获得突破，要达到反败为胜的目的，必须另走他途，另辟蹊径，巧寻其他制胜方法、手段；在获取空缺的额外市场后，只有打回大本营与对方进行较量，抢占市场，才能做强、做大。

    弱小的企业要寻找突破口和大企业进行挑战绝非易事。它需要企业家善于通过表面现象而观察到事物的本质，即在虚假的现象之中，发现市场的潜力，找到突破的实点。要做到这一点，既要有敏锐的观察力，又要有丰富的想象力。