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作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：公司希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超人，是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于公司找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果公司不考虑进行，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现公司没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司里优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而公司也希望是更充实的关系。
戴尔自己也曾把份内的工作两度做了细分。在1993年到1994年间，他发现，他必须做的工作已超过负荷；而机会太多，他无法完全独立追求。如果因个人的限制而无法掌握这些机会，是一件极为可惜的事。所以，这时戴尔邀请托普弗加入公司。
随着公司继续成长，戴尔再次细分了工作内容。他们在1997年拔擢了罗林斯，他自1996年起便是高阶层管理团队的重要成员。他们三人共同经营公司。即使如此，他们还是发现，机会实在是多得无从全面应付。分摊了责任，的确让他们摆脱许多束缚，得以追求能提供最大附加价值的项目。
玫琳凯公司里几乎没有中层管理职务。因此，要想取得成就，员工不会把眼睛盯在提升上面，而会把眼睛盯在扩大业务上面。他们知道，他们彼此展开竞争不是为了在公司的经理层中谋取一席之地。这使玫琳凯公司的独立销售单位深深意识到个人的价值，各人的贡献也具有同等价值。每当有人提出一个想法，大家一起分析它，改进它，最后一致热情支持它，谁也不用担心自己的设想会被公司中比自己更精明的人“偷走”。
如果一个企业的员工有这样的反映：“企业家从不让我们讲话，我们只有干活的义务，没有说话的权利”时，那就糟了。所以应当注意，在制定计划、布置工作时，不要只是企业家单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道。久而久之，他们就会感到受到重视，从而工作有热情，提高自己的主观能动性。
企业家不仅要通过各种方式征求意见、搜集看法，而且还要在制度上和措施上鼓励大家献计献策，正确的及时采纳，突出的给予奖励。如果员工煞费苦心提出的宝贵建议，企业家根本不认真对待，这就会严重挫伤大家的积极性，以后也就不会再有人那样热心了。
用友公司的BBS和许多公司的BBS一样，刚开始大家在BBS上畅所欲言，后来就有点变样了，也曾出现过许多消极的信息。据了解，很多企业关闭了BBS，而用友公司到目前仍正常开放着，按他们的话讲：“这可能是一种考验，看看企业的管理者有没有勇气面对这份大字报，并认真听取不同侧面的意见，努力去改进。”用友也曾想用真名制的方式来管理BBS，但是考虑到大家的心理因素而没有采用。
松下认为，企业家是企业的领头人，企业经营的好坏直接与企业家有关。企业家的才智可以使企业繁荣昌盛。取胜的企业是靠企业家的才智取胜的。但一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的成绩，在以后的发展中也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司是依靠全体员工的智慧经营。