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期望。但没想到，第二次人才引进却全军覆没，这让我吸取了很多教训。
我给下属放权是比较大的，能充分给予一个平台，各部门经理进来，了解情况后，写上工作计划，只要不与公司整体目标策略发生冲突，我都会批准，让他们尽情地施展才能。
第一批进来的三个经理：pmc的刘经理、行政人资部的陈子寒、生产部的邹经理，他们介入工作非常快，责任心强、积极主动，通常一周左右就能介入工作，而且在一个月的时间能扭转局势，两个月后能开始走向良性循环。
品质部的余经理，两个月过去了，品质部没有扭转的倾向。我发现他责任心不强，第一个月，一个日本大客户过来，一个新产品要量产，有很多测试及数据要做，要求第二次准备这些资料，第二次客户过来，很多资料都没准备，而且非常的随意，结果那天晚上临时整理这些东西，弄到很晚，我一直陪着他们，客户对我连说了三次：我对他（余经理）很担心。我问及余经理，余经理很随意地回答：“日本人就是这个样子，没关系的。”这是我第一次担心他。
这件事后，我就一直注意观察余经理，发现余经理在公司拔河比赛上，本来一边6个人，为了赢，他居然安排8个，结果拔赢了，被检举出来，全场哗然。在培训上，余经理坐在后面，两条腿架在桌子上听课，在办公室，也将腿架在桌子上，上班抽烟。我和他谈了两次话，依然没什么改变，很多重要的事情都不去跟踪，责任心很差。最后一次我下定决心让他走人。
……
产品不合格需要报废，品质经理签字报废时，还需要看样品，光凭一张mrb（物料评审报告）是不能决定报废的，因为文字的描述代替不了目视的检查。余经理从来都是大笔一挥签字报废，极不负责。
责任心最重要，一个不积极主动的人，80%的事需要上司操心的人，那所有的管理者都会累死。我需要的是那种积极主动、责任心强、会做事的人，80%的事能主动去做，上司只操心20%的事，这样一个公司从上到下都会轻松。可两个月了，余经理的责任心很差，敲一下动一下，部门没有任何改善，写程序文件也是应付了事，而且余经理让我看不到希望，我不想浪费时间，本来打算iso9000复审过后再辞退他，刚好报废事件是个导火索，看来没必要再等下去，于是辞退了他。
技术经理钱洋加入公司，第一个月还表现积极一些，一些重要的事会去跟踪。加上他为人比较圆滑，会奉迎人，老板比较喜欢他。因为工作的关系，钱洋与臻总的接触也非常多，王总有个缺点，谁和他接触多了，他就容易生产偏爱，并受这人的影响很大。钱经理第二个月开始就变了，特别是到了湖州一趟之后，变得跟以前完全不一样了。因为去湖州的是臻总、老板娘、我和马副总，部门经理当中就他一个人去，所以，回来之后，那种心态和刚来时完全不同了，只有章冬梅曾有一句预言：臻总带钱经理去湖州，会害死他。
有些可能很容易犯这样一种毛病，喜欢扯起虎皮当大旗，如果一个上司因工作和某个下属接触多些，这个员工就像喝醉了一样分不清东南西北，以为自己变成宠臣了，这是几千年**思想影响下典型的奴性自卑心理导致的自负。
从湖州回来后，在程序文件会审上，大家都不敢对钱经理提出意见了，因为一提出意见和建议，钱经理马上就会说：
“这个你不懂，你是外行。”
“这个程序文件我是参考ge公司的。”
“这个文件我是参考ibm的。”
钱经理从不接受任何同事的意见和建议，后来我发现，他编制的这些程序文件，都是乱套的，弄得其他部门的经理在会审时都笑起来，我有点恼火，如果搞那么乱，，我一个人就足够了，我们需要的是量体裁衣，而不是乱来一通。
结果，公司所有的程序文件都编制完毕，可技术部除了通过一份程序文件外，其他文件都没完成，弄得我和其他部门的经理加班加点一起来帮他编写。
钱经理喜欢吹牛，动不动就提起以前的某某公司及辉煌历史，一下又拿出某某国际知名公司的什么数据，哪年又是见过海尔的张瑞敏，哪年哪年又是见过富士康的郭台铭，一开始我都有点被他蒙住了，但一个多月后，我发现那是扯虎皮作大旗自卑的表现。
在大家去听一些国内管理专家的培训讲座后，大家都觉得有不同的收获，只有他不停地批评老师这里讲得不好，那里讲得很差等等，唯一要证明的就是：他更厉害。去听培训，不能苛求老师100%都正确实用有效，老师也是凡人，其课程可能也有缺陷，能有10%～20%的收获而且能用在工作中，就已经足够了，培训是去学习又不是一味去挑老师的刺以彰显自己的高明，他的心态一点都不像一个40岁不惑之年的人。