第四节 成效论英雄

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    日本富士通公司越“雷池”，大胆打破传统，冒天下之大不韪，力行管理变革，在公司内部实施“终身制转为工作成果制”的人事改革，在日本信息技术界引起反响。

    从1993年开始，富士通逐步实行“成果制”，引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。就是要让员工自己来制定工作目标，并与自己的顶头上司商议目标的可行性。一旦工作目标制定，那么在此后的一年中，员工就要为达到目标而努力工作。一年后，完成任务了就可以获得加薪或升职，如果员工没有达到预计的工作目标，就要降薪或被炒鱿鱼。

    “成果制”的引进，在富士通公司的人事改革中获得了成功，也促进了富士通公司的其他多项人事制度改革。富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。富士通主张建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制，废除企业内部蓝领阶层和白领阶层的区别。富士通废弃了以前按资历划分等级的做法，建立了新的以职责判定等级的制度，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，不再以学历和年龄进行管理，加强职责评价与报酬的联系。

    2000年，富士通公司又引进了“认股权”制度。所谓“认股权”制度，就是公司为每个人设定阶段目标，阶段目标与员工的工作成绩挂钩，到了一定时期后，再集中进行员工阶段表现的比较和评价。这样就可以达到上司与员工直接交换工作成绩、直接对话的目的。这与以前员工旧的价值观截然不同，员工头脑中旧的观念是，在一个公司一直工作到退休。通过这项制度，一般员工都会定下明确的工作目标，有了目标，就要努力工作，充分发挥自己的潜质。

    人才问题已经成为富士通公司的一项重要课题。在人事改革措施中，富士通公司还引进了“职历”管理。所谓“职历”管理，是指公司为充分发挥员工的潜力，详细列出员工的职业经历，并仔细研究。“职历”管理包括员工按照自己的意愿重新选择工作；再培训与教育；负责对个人“职历”管理的咨询，使员工建立对自己有用的资历。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年企业家都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。

    这项人事措施主要是使员工在富士通公司内部进行流动。这一转变要通过两种形式，一是公开应招，由公司主持，员工公平竞争；二是遵守公司指令，按照公司意志转变。在公开应聘中，每年有300人走上新的工作岗位。指令性转岗中，有一些人不能适应，这些人就要离开公司，先后共有200人离开了公司。这使富士通公司对人才得到了更充分的利用。