第五节 全程考核

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    绩效考评，是一种定期考核与评价个体、小组、群体工作绩效的管理制度。一个员工的业绩考核不是一个人说了算，也不是一个方面就能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就是全程考核。由于对员工的行为和目标的考核是经常性的，因此，员工在工作中出现不足时，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到年终总结时，考核结果会让员工感到非常惊讶的情况，最多是有些不同的看法。主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认同。

    用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，奖励物质只是一个临时方式。随着时间的推进，员工的个人物质水平会提高，薪金的激励作用就会慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比关系的问题。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，因为对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。

    北电网络尽量在公司内部进行一切消除级别的活动，在组织构架上尽量让组织结构扁平化。整个公司的企业家层的层次比较少，“在公司内部头相已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，而不是头衔”。人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。

    在北电网络，消除了级别，企业家层靠工作方面的经验、靠带人的素质、S个人的人格吐力来带领员工一起往前走。权力有很多不同的来源，张咏儿说：“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的娃力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。”人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正报够赢得别人的权力的恐怕就是个人做事的往力，所以北电网络的企业家层往往走在最前头。

    绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个Z员工特定考核，但是对待每个人的升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路走来的表现，也会考虑他的潜能。

    员工在工作和生活中有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，难免会时常遇到困难和闹情绪，在北电网络公司有许多可以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的人是自己的经理，接下来是公司的人力资源部，一公司还专门有一个员工关系小组，这是北电网络公司专门设置的处理员工关系的部门，帮助员工解除疑问，员工遇到工作问题不必分先后，可以和任何一方交谈，一旦有比较明显的问题，人力资源部首先会主动介入。张咏儿指出：“在部门里面HR要走进来，HR在员工心目中是比较中立的部门。每个部门都有一个HR在跟踪，所以很多情况大家会比较坦率地说出来。比如，员工跟企业家有问题，就可以跟HR的人说。”

    “我们北电不考勤，充分信任员工，我们也信任经理，”张咏儿如是说。人力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。信任是管理的真谛。

    每一个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层企业家会来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另一方面员工有什么问题也可在会上提出来，企业家层和员工进行直接问答。而且每个部门和团队都有他们的部门会议。“我们做事的时候一直特别强调沟通，因为我们本身就是做通信的么司，我们对客户的口号是‘HOW the world shares ideas？’我们自己要做到的是‘How we share ideas？’”

    绩效评估有两种功能：一方面是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力：另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的方向，以及现在或将来的工作应该如何。北电网络公司许多不同级别的企业家层是在评估中产生的，通过评估发现员工有这种潜能，员工就可能被选为继任企业家成员的培养对象。

    北电网络的“全程考核”计划，是一个反传统、由下而上的计划。留住人才不再依赖薪金多少，而是帮助员工制订他的职业计划。北电网络完善人力资源部的功能，按工作需要配备工作物品，人力资源渗入每个部门，调查细节，反映实情，实行信任管理。这种方法既提高了工作绩效，激励了员工，又能发现员工未来的发展潜力，从而实现人力资源的有效激励。